23.08.2018Фредерик Лалу изучил опыт различных компаний по всему миру и пришел к выводу, что устоявшиеся организационные модели больше не соответствуют потребностям людей XXI века. Лалу выделяет семь стадий развития организаций, пять из которых существуют до сих пор.
Инфракрасная стадия – период, когда 100 тысяч лет назад люди жили небольшими группами и занимались собирательством. Внутри группы не существовало иерархии.
Пурпурная стадия зародилась примерно 15 тысяч лет назад люди объединились в племена, все события они объясняли с магической точки зрения, в связи с чем в племенах появились посредники между людьми и магическими силами – шаманы. Однако, полноценного разделения труда внутри племени по-прежнему не было.
Красная стадия началась10 тысяч лет назад в результате межплеменных войн стали выделяться лидеры – вожди. Побежденные враги становились рабами, появилось первое разделение труда. Пережитки красной стадии остались до сих пор, например, в преступных группировках – главарь банды.
Янтарная стадия началась примерно 6 тысяч лет назад, когда появились первые цивилизации, в которых незыблемым влиянием пользовался закон. В таких организациях все вещи строго разделяются на правильные и неправильные, сотрудники четко следуют приказам и соблюдают строгую субординацию. На сегодняшний день яркие представители янтарных организаций – церковь и армия.
Основная характеристика оранжевой стадии – конкурентная борьба. В оранжевой организации победитель получает все: нищий может стать миллионером, рядовой сотрудник – директором. Цель такой организации – прибыль. Она достигается с помощью долгосрочного планирования, иерархически выстроенной системы, в которой все решения принимает руководитель. В то же время инициатива и личная ответственность поощряются, но только в том случае, если они приводят к материальной выгоде компании. Большинство современных транснациональных компаний работают по такому принципу.
Для организаций на зеленой стадии развития особую ценность представляют личные отношения внутри группы. Польза для планеты и человечества здесь важнее индивидуальной выгоды. Однако, в условиях жесткой конкурентной борьбы такие организации не могут существовать в чистом виде, поскольку концентрация только на отношениях внутри коллектива приводит к оторванности от мирового контекста и убыточности.
Бирюзовые организации появились около 30 лет назад. Организации такого типа сказали «нет» отчетам и тотальному контролю. Вся деятельность в них сконцентрирована на общей цели компании, но, в то же время, призвана сохранять интересы команды и каждой личности внутри этой команды. Бирюзовые организации представляют собой самоуправляющиеся компании, в которых руководитель играет роль наставника, а все управленческие решения принимаются и выполняются на местах рядовыми сотрудниками.
Фредерик Лалу говорит о следующих принципах самоуправляющихся бирюзовых организаций:
В рамках бирюзовой модели именно команда отвечает за все, что происходит в бирюзовой организации. Управленческие должности упраздняются, а роль менеджеров играют коучи, главная задача которых – обучать и помогать, но не приказывать. Генеральный директор бирюзовой организации – лидер, но обязательные решения принимает лишь команда, в том числе и распределяет зарплату. Важную роль в новой модели играет внутреннее консультирование – сотрудник, принимая решение, которое затронет интересы всех остальных, обязательно консультируется с каждым, но при этом полный консенсус не требуется. Конфликты в такой организации улаживают также сами сотрудники. Совещаний в классическом понимании практически нет, они проводятся лишь по мере необходимости. Организация изначально построена так, что все сотрудники – квалифицированные и ответственные люди, не нуждающиеся в контроле.
Достаточно сложно представить реализацию подобной модели в большой корпорации. Оптимальное количество человек в «бирюзовой команде» — до 35 человек, в противном случае теряются личные связи. Соответственно, более крупные организации так или иначе должны прийти к иерархии, заменяющей эти связи.
В эпоху транснациональных компаний, их активного вмешательства в международную политику и тотального контроля над ресурсами бирюзовым организациям сложно выдерживать конкуренцию в определенных отраслях. На данный момент консервативная иерархическая система управления с планированием и контролем в корпорациях остается по-прежнему эффективной.
Бирюзовая модель сегодня достаточно уязвима, поскольку она предполагает определенный уровень развития команды, начиная в первую очередь с генерального директора. Сложно отказаться от традиционной модели управления, в этом случае руководителю действительно необходимо верить в ценности бирюзовой модели, в ее эффективность и честно следовать ее основным принципам, подавая тем самым пример сотрудникам.
В рамках бирюзовой модели выбор подходящих сотрудников – долгий и сложный процесс. Не все готовы брать на себя ответственность и не все готовы к полной свободе.
Бирюзовую модель сравнивают с хаосом, иногда к таким организациям партнеры относятся с меньшим доверием.
В наше время можно скорее говорить о частичной адаптации бирюзовой модели и использовании ее плюсов в построении бизнеса. Для того, чтобы повсеместно внедрить данную идеологию требуются колоссальные изменения в экономике, политике и прежде всего в самом обществе, которое должно быть готовым брать ответственность за результаты своей работы и в целом за свою жизнь. Появление работающих людей, которые своими ценностями и убеждениями сформировали данную модель, их стремление к свободе и самореализации дает надежду на постепенную перестройку всей системы организации труда и бизнеса. Однако, это довольно долгий процесс. Как мы помним, в периодизации Лалу временной промежуток между разными стадиями измеряется тысячелетиями. Конечно, в наше время мир развивается намного быстрее, но одномоментного и революционного перехода к новой модели, скорее всего, ждать не стоит.
Источник: Проект 2017 → 2035»
Материалы по теме:
К 2020 году около 20% рабочих мест станут дистанционными
